Der Schlüssel zum erfolgreichen Vorstellungsgespräch bei Amazon

Kai, wie läuft ein Vorstellungsgespräch normalerweise bei Amazon ab?

Das hängt natürlich immer von der zu besetzenden Stelle ab. Bei Vorstellungsgesprächen für Fach- und Führungskräfte laden wir in der Regel zu mehreren Interviews mit verschiedenen Gesprächspartner:innen ein. Normalerweise sind es zwischen vier und sechs. Für Positionen, für die keine oder geringe Vorqualifikationen nötig sind, haben wir vereinfachte Bewerbungsprozesse. Zum Beispiel für Mitarbeiter:innen im Versand, die Waren einlagern, kommissionieren oder packen.

Je nach Position und Aufgabengebieten finden die Gespräche ganz oder teilweise auf Englisch statt. Die Atmosphäre und der Ton sind locker. Wir sind ein Unternehmen mit sehr flachen Hierarchien. Die Kandidat:innen sprechen mit wechselnden Interviewpartner:innen und lernen so gleich ihre potenziellen Kolleg:innen kennen. Am wichtigsten ist aber, dass wir aus den unterschiedlichen Perspektiven, in denen die Gespräche geführt werden, ein möglichst breites Bild zu den Bewerber:innen gewinnen.

Ein neuer Job ist auch ein großes Investment und ein Risiko für die Bewerberin oder den Bewerber. Uns ist das absolut bewusst. Deshalb sorgen wir für faire Auswahlkriterien und wir behandeln Bewerber:innen mit dem größtmöglichen Respekt. Dazu gehört auch, dass wir Kandidatin:innen in einer diversen Umgebung interviewen und „bias“, also Vorurteile, ganz konsequent ausklammern.

Wichtig für alle Vorstellungsgespräche bei Amazon sind unsere Leadership Principles. Die Leadership Principles sind so etwas wie unser Leitstern: Sie beschreiben nicht nur unsere DNA und bilden die Grundlage für alle Entscheidungen, die wir bei Amazon treffen. Sie bilden auch die zentralen Auswahlkriterien für neue Mitarbeiter:innen.

Die Leadership Principles sagen uns nicht, was zu tun ist, sondern vielmehr wie es zu tun ist und wie eine Entscheidung getroffen werden sollte. Sie sind auch keine symbolischen Slogans, sondern wichtige Leitprinzipien, die von allen Amazonians täglich, und zwar vom ersten Arbeitstag an angewendet werden. Leader:innen bei Amazon sind also nicht nur Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter:innen, unabhängig von ihren Führungsebenen und Aufgaben. Jede:r von uns ist Miteigentümer:in von Amazon, trägt Verantwortung und hat Einfluss auf das, was wir tun und wie wir handeln. Jede Arbeit ist wichtig, jede Kollegin und jeder Kollege und seine Meinung sind uns wichtig: Das bringen die Leadership Principles zum Ausdruck und wird tagtäglich bei uns gelebt. Unabhängig davon, ob die Mitarbeiter:innen in der Logistik oder in der Forschung und Entwicklung arbeiten.

Welche grundsätzlichen Tipps zur Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch würdest du geben?

Ein Tipp ist auf jeden Fall: Entspannt euch und seid authentisch! Wir freuen uns, euch kennenzulernen und mehr über euch zu erfahren. Es gibt keinen Grund, nervös zu sein.

In einem Vorstellungsgespräch spricht jede:r Gesprächspartner:in mit den Bewerber:innen über zwei Leadership Principles. Dabei geht es nicht so sehr darum, wie eine Bewerberin oder ein Bewerber theoretisch in einer bestimmten Situation die Leadership Principles anwenden würde. Es geht vielmehr um konkrete Beispiele der Kandidat:innen, wie sie eines oder mehrere der Leadership Principles bereits umgesetzt haben.

Bewerber:innen sollten deshalb die Leadership Principles sorgfältig lesen, verstehen und sich anschauliche Situationen aus ihrer bisherigen Berufserfahrung zurechtlegen, um die Anwendung der Leadership Principles veranschaulichen zu können. Dabei kommt es nicht nur auf das „Was“, sondern auch auf das „Wie“ an.

Wir schlagen immer vor, Beispiele in der Reihenfolge der „STAR-Methode“ zu präsentieren, wobei STAR für Situation, Aufgabe, Aktion, Ergebnis steht. Gut ist es immer, diese Ausführungen mit Zahlen, Daten und Fakten zu untermauern. Am besten ist es, wenn es sich um aktuelle und detailreiche Beispiele handelt.

Jede:r Kandidat:in hat Stärken und Verbesserungspotenziale. Wir erwarten keine Perfektion. Wir suchen die Ausgewogenheit: Wenn jemand in nur zwei Führungsprinzipien sehr stark ist, aber bei allen anderen nicht, gehen wir wahrscheinlich nicht das Risiko ein, die Person einzustellen. Alle 16 Leadership Principles sind bei uns grundsätzlich gleich wichtig. Sie können aber unterschiedlich relevant für bestimmte Positionen sein.

Was ist deiner Meinung nach das Besondere am Bewerbungsprozess bei Amazon? Sind wir anders als andere Firmen?

Besonders ist sicher der Fokus auf die Leadership Principles, weil ja auch die Leadership Principles so speziell für Amazon sind. Vielleicht sind die Abläufe unserer Vorstellungsgespräche ähnlich wie in anderen Unternehmen. „Situational Interviewing“ gibt es auch bei anderen Firmen. Also ein Interview, bei dem man Kandidat:innen danach fragt, was sie in der Vergangenheit getan haben, um ein Problem zu lösen. Das ist das Gegenteil zur Frage, was sie tun würden oder ihre Meinung zu einem bestimmten Thema. Es gibt auch Interviews mit mehreren Interviewern in anderen Firmen, aber die besondere Kombination aus diesen einzelnen Komponenten ist es, die Amazon ausmacht.

Bei Amazon möchten wir immer und für jede Position Leader:innen einstellen. Was bedeutet das genau?

Erst einmal ist es so, dass wir Kolleg:innen auf lange Sicht einstellen. Wir überlegen uns bei den Einstellungen immer, ist es ein:e Mitarbeiter:in, die/der sich über die Zeit weiterentwickeln kann und möchte? Wo sehen wir sie/ihn in der Zukunft? Wie kann die Person bei uns auf Dauer mehr Verantwortung übernehmen? Das ist ganz wichtig, sowohl für Kandidat:innen als auch für uns, weil für beide Seiten die Investition für den neuen Job extrem hoch ist.

Was wäre deine Empfehlung für jemanden, der sich extern bei Amazon bewirbt? Wie soll die-/derjenige die Leadership Principles einsetzen?

Ich würde mir die Leadership Principles zur Hand nehmen und mir Beispiele überlegen.

Die Leadership Principles sehe ich auch nicht als separate oder als einzelne Prinzipien. Man muss immer daran denken, dass sich zwei Leadership Principles auch widersprechen können, sie können zu Gegenspielern werden. „Insist on the Highest Standards“ zum Beispiel, nach höchsten Standard zu arbeiten, versus „Bias for Action“, also mit Geschwindigkeit an eine Sache heranzugehen und sie anzupacken.

Das ist, glaube ich wichtig. Es gibt Verbindungen zwischen Leadership Principles. Man braucht beide, um ausgewogen zu arbeiten. Dann gibt es andere Leadership Principles, die eine Art von „dotted Line“ zu einem anderen Principle haben: Bei denen man sagt: „Ah ja, damit ich dieses Leadership Principle gut ausführen kann, brauche ich ja eigentlich von den anderen zwei oder drei Leadership Principles auch etwas.“

Ein Beispiel dafür: „Have Backbone; Disagree and Commit“ ist ein Leadership Principle, das auch für „Earn Trust“ wichtig ist. Wenn jemand nie seine Meinung äußert, obwohl er dagegen ist oder Bedenken hat, dann kann er auch kein Vertrauen erzeugen. Also, das eine Prinzip funktioniert nicht ohne das andere.

Wie viele Stärken und Schwächen dürfen Bewerber:innen im Bereich der Leadership Principles haben? Gibt es da eine Hausnummer?

Gute Leader:innen sind stark in den meisten Leadership Principles. Es gibt aber vermutlich niemanden, der 100 Prozent erreicht. Irgendwo gibt es immer Abstufungen: ein Leadership Principle, das stärker ist, und ein anderes, das vielleicht nicht so stark ist. Deswegen ist für mich die Ausgewogenheit so wichtig.

Was wir immer mit berücksichtigen: Bewerber:innen können im Laufe der Zeit in Leadership Principles stärker werden, zum Beispiel durch Coaching und die Zusammenarbeit mit Mentor:innen. Auch dieses Wachstumspotenzial suchen wir im Gespräch mit Kandidat:innen.

Bei „Customer Obsession“ geht es darum, Kund:innen das bestmögliche Erlebnis bieten zu können. Das hat aber bestimmte Voraussetzungen. Also „Customer obsessed“, 100 Prozent kundenorientiert zu sein, splittet sich dann auf in: „Wie nehme ich denn überhaupt wahr, was Kund:innen wirklich haben wollen? Habe ich sie überhaupt gefragt, weiß ich, was sie brauchen?“ Hier spielt das Feedback von Kund:innen eine wichtige Rolle. Eine andere Komponente ist das „Working-backwards-Denken“, also das Rückwärtsdenken aus Sicht der Kund:innen. Es ist ein Unterschied im Ansatz, ob man sagt: „Ich mache mal und schaue dann, ob es Kund:innen gefällt.“ Oder ob man andersherum von Perspektive der Kund:innen aus denkt.

„Customer Obsession“ hat für mich auch eine „Wow“-Komponente. Also, für Kund:innen so einen Wow-Moment zu erzeugen. Da greife ich jetzt ganz tief in die Mottenkiste von früher. In unseren Anfängen mit dem Bücherversand von Amazon, gab es einen solchen Wow-Moment: „Ich habe das gestern bestellt, das ist jetzt schon da. Wie machen die das?“ Oder bis heute ein Klassiker: „Ich hatte ein Problem, der Kundenservice von Amazon hat mir geholfen: Das ist so klasse, wow!“

Nicht jede:r Kandidat:in hat übrigens mit Endkund:innen zu tun. Es gibt auch interne Kund:innen. Die richtige Perspektive ist wichtig: „Wer sind denn für mein Produkt, das ich verantworte, die Kunden? Wenn ich in der Finanzabteilung für eine Produktlinie arbeite, wäre das zum Beispiel die oder der Verantwortliche für die jeweilige Produktlinie, für die/den ich dann Ergebnisse liefere, die begeistern. Es gibt also auch interne Wow-Momente.

„Ownership“ beschreibt zunächst einmal eine Sichtweise auf die Arbeit: auf die Firma als Owner, sprich: als Eigentümerin. „Was würde ich tun, wenn die Firma mir gehören würde? Ich gehe nicht mit fremdem Kund:innen, fremdem Geld und Material um, sondern ich gehe mit meinen Kund:innen, mit meinem Geld und meinen Ressourcen um.“

Das führt noch weiter: Mit „Ownership“ übernehme ich auch eine Verantwortung außerhalb meines definierten Zuständigkeitsbereichs. Ich bin aus eigenem Antrieb für andere Dinge zuständig, die außerhalb passieren, wenn ich den Bedarf sehe. Das hat auch eine zeitliche Komponente: Ich fühle mich auch zuständig für Dinge, die in der Zukunft aus meinen Handlungen oder aus meinem Bereich entstehen.

Das fordert dazu auf, Führungsstärke zu zeigen und zu sagen: „Das mache ich. Da kümmere ich mich drum.“ Wir wollen Kandidat:innen finden, die zeigen können, dass sie für Dinge selbstständig Verantwortung übernehmen, die sagen: „Ich mache es“ und sich auch darum kümmern, ein Ergebnis erzielen. Und denen das Freude bereitet.

„Invent“ oder Neues zu erfinden, ist natürlich super spannend. Das ist etwas, was eigentlich jede:r gerne macht. Der Mensch ist ja eigentlich eine Problemlösungsmaschine. Das beinhaltet auch, Probleme zu erkennen, sich Lösungen zu überlegen und zu sagen: „Wie können wir das anders und besser machen?“

Ein gleich wichtiger Teil dabei ist „Simplify“, also das Vereinfachen. In einem Unternehmen, das sich in ganz verschiedenen Bereichen bewegt, besteht grundsätzlich die Gefahr, dass Prozesse verkompliziert werden. Einfache und skalierbare Lösungen zu finden, ist das große Kunststück dabei. Also, wenn Kandidat:innen sagen: „Das Problem hatten wir, man hätte das so und so lösen können, war aber kompliziert. Wir haben es eigentlich ganz einfach gelöst. Wir haben das und das gemacht.“ Das ist ein tolles Beispiel. Noch besser ist es eigentlich, wenn es nicht heißt, wir haben das gemacht, sondern ich habe das so und so gemacht, das war wirklich meine persönliche Idee.

Das ist eines der Leadership Principles, für die es etwas schwieriger ist, Beispiele zu finden. Von Leader:innen wird erwartet, dass sie in schwierigen Situationen, in denen die Entscheidung nicht auf der Hand liegt oder zwiespältig werden könnte, eine gute Richtung vorgeben.

Das heißt aber auch, dass die-/derjenige gut kommunizieren muss und auch sagen muss: „Okay, das wissen wir jetzt nicht. Auf Basis dessen, was ich jetzt weiß, würde ich aus diesen Gründen diese Entscheidung treffen. Wir müssen das dann beobachten.“

Leader:innen treffen aber auf Basis ihrer Erfahrung gute Entscheidungen. Sie sagen aber auch, wenn sie etwas nicht wissen. Sie stellen ihre Entscheidungen zur Diskussion und sagen: „Das habe ich auf dieser Basis entschieden. Wenn es jemand besser weiß oder eine bessere Idee hat, dann nehmen wir die bessere Idee.“

Die Neugier, das Lernen und Verstehen wollen, spielt bei uns eine ganz große Rolle. Sich interessieren, Dinge aufdecken, wenn etwas nicht stimmt oder unlogisch erscheint, das ist wichtig. Gute Kandidat:innen zeigen, dass sie das in der Vergangenheit schon gemacht haben. Auch wenn jemand keine Berufserfahrung hat, kann sich das beispielsweise während des Studiums schon mal gezeigt haben.

Gute Kandidat:innen haben Beispiele, wie sie sich selbstständig in Themen eingearbeitet haben, ohne eine genaue Anleitung oder von irgendjemand an die Hand genommen worden zu sein. Sie zeigen, wie sie sich selber schlau gemacht haben, etwas geschafft haben, auch eine vielleicht kompliziertere Aufgabe als Herausforderung angenommen haben. Dabei ist es auch wichtig, immer mal wieder inne zu halten und zu sagen: „Das habe ich schon einmal gemacht. Was war davon gut und was war schlecht, was habe ich daraus für die Zukunft gelernt?“

Hinter diesem Principle steht die Investition in die Mitarbeiter:innen. Das ist der wichtige Bestandteil. Also Entwicklung, nicht irgendwie auf irgendwelchen Positionen, sondern überhaupt in der Ausweitung des Verständnisses und des Lernens im Unternehmen und vielleicht sogar darüber hinaus.

Das heißt, ich nehme mir auch die Zeit, Mitarbeiter:innen ein gutes Feedback zu geben. Gute Mitarbeiter:innen sehen, wenn etwas richtig ist, nehmen es wahr und zeigen gute Leistungen. Gute Mitarbeiter:innen kümmern sich aber auch, wenn etwas nicht so läuft und sehen, wenn Kolleg:innen Schwierigkeiten haben. Sie unterstützen diese dann.

Was wir mit „die besten Mitarbeiter:innen“ meinen: Es gibt für jede:n Mitarbeiter:in eine beste Situation: Dinge, in denen sie oder er gut ist oder gut werden kann. Es ist wichtig zu erkennen, wo ist denn der richtige Platz und was ist das Beste für die-/denjenigen im jeweiligen Kontext der Arbeit, die gemacht werden muss. Und es geht uns auch um die weitere Entwicklungsperspektive unserer Mitarbeiter:innen: den Kolleg:innen dabei zu helfen, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln, Wissen zu teilen, sie zu coachen, Mentor:innen an die Seite zu stellen.

Hier geht es um die Qualität dessen, was wir liefern oder produzieren. Im Sinne des Bedarfs unserer Kund:innen sollte sie angemessen hoch sein. Mir ist wichtig: „angemessen“ hoch.

Wenn jemand nur eine Sache so schön und gut wie möglich macht, dann aber nicht vorankommt, nicht rechtzeitig fertig ist, dann ist dieses „Insist on the Highest Standards“ unausgewogen.

Das heißt aber auch, dass Leader:innen das Thema Qualität in Frage stellen und sagen: „Nein, das ist jetzt nicht gut genug, das müssen wir noch besser machen“ und dabei nicht aufgeben. Sie müssen diesen inneren Drang haben, Dinge immer besser zu machen und voranzutreiben.

Zum Thema „angemessen“ gehört auch die Einigkeit mit den Kolleg:innen oder anderen, die an den Prozessen beteiligt sind: Was ist denn die angemessene Qualität, die wir für diesen Baustein haben wollen?

Große Leistungen brauchen vorab große Ideen und damit große Ziele. Kleine Ziele haben kleine Ergebnisse zur Folge. Deswegen freuen wir uns, wenn Kandidat:innen zeigen, dass sie über den Tellerrand hinausblicken, dass sie sich überlegen, ob Dinge, an denen sie arbeiten, nicht eigentlich sehr viel größer gefasst werden müssten, ob man Dinge multiplizieren oder skalieren kann, ob man sie groß machen kann. Von Führungspersönlichkeiten wünschen wir uns, dass sie ihren Teams die Richtung weisen, die „bold“ ist, die also eine starke Vision vorgibt. Denn das inspiriert.

Hier geht es um das „einfach mal machen“. Viele Entscheidungen bei uns sind „Two-Way-Doors“. Das heißt, wir können sie tun, können sie aber auch wieder ändern, wenn wir feststellen, das war jetzt doch nicht das Richtige. Bei einer „Two-Way-Door“ kann eine Entscheidung sehr viel schneller getroffen werden als bei einer sogenannten „One-Way-Door“. Man kann revidieren, zurückrollen, es wieder anders machen. Eine „One-Way-Door“ dagegen beinhaltet eine endgültige, nicht umkehrbare Entscheidung. Die ist natürlich schwieriger zu treffen.

Wir wollen einerseits „Earn Trust“, mit allen sprechen. Aber manchmal muss man auch überlegen: „Brauche ich wirklich die Zustimmung von einem großen Team oder ist das Risiko sehr überschaubar und ich mache es jetzt einfach mal.“ Es kann auch eine Verbindung zu einem anderen Leadership Principle geben, zu „Dive Deep“, also den Dingen auf den Grund gehen, indem man Ansätze sorgfältig prüft, Informationen sichert.

Fazit: Übervorsichtigkeit kann Geschwindigkeit verzögern, Geschwindigkeit ist eben auch eine wichtige Komponente. Mangelnde Geschwindigkeit hat im Geschäftsleben ihren Preis. Deshalb ist es ein Grundsatz, den man immer im Auge behalten sollte.

Das ist ein oft unterschätztes Leadership Principle, weil es als „unsexy“ wahrgenommen wird. Dabei passt eigentlich so gut in unsere Zeit! Es bedeutet, dass ich überlege, welche Ressource ich einsetze für ein Ergebnis. Aber auch, wie ich die Ressource ansonsten einsetzen könnte. Das ist ganz wichtig bei „Frugality“.

Es gibt ein amerikanisches Sprichwort: „Penny Wise and Dollar Foolish“, das bedeutet: Nicht am falschen Ende sparen, sondern überlegt die Ressourcen für das Beste einsetzen. Das gilt nicht nur für finanzielle Ressourcen: Es kann um personelle Ressourcen eines Teams oder von einzelnen Mitarbeiter:innen gehen und darum, den zeitlichen Faktor zu berücksichtigen. Zeit ist eine Ressource, die nicht unbegrenzt zur Verfügung steht!

„Earn Trust“ ist super wichtig in der Zusammenarbeit mit Menschen. Man muss sich gegenseitig vertrauen können und dieses Vertrauen muss verdient werden. Es bedeutet nicht: „Be trustful“, sondern „Earn Trust“.

Wie verdient sich jemand Vertrauen? Das heißt, dass man echten Respekt erzeugt und Vertrauen weckt, mit Zahlen und Fakten argumentiert. Dinge nicht einfach per Machtposition durchdrückt, Feedback anhört, Verantwortung übernimmt für das eigene Handeln, auch wenn es mal schiefgegangen ist.

Bei „Dive Deep“ geht es darum, auf allen Ebenen von Prozessen aktiv zu sein. Den Gesamtüberblick zu behalten und trotzdem tief einzutauchen in Prozesse und zu sagen: „Ja, jetzt schaue ich es mir mal ganz genau an.“ Leader:innen sind sich nicht zu schade, einzelne Datensätze anzuschauen und zu sagen: „Jetzt will ich es aber einmal verstehen. Ich will es mir auch erklären lassen und ich gehe auf den Grund.“ Wir bei Amazon sind ein sehr daten- und faktengetriebenes Unternehmen.

Die W-Fragen sind da wichtig. Warum ist das so? Was ist das genau? Zu verstehen, was der eigentliche Kern ist. Erst wenn man ganz den Sachen auf den Grund geht, weiß man auch, warum das so ist und kann dementsprechend handeln.

Dahinter verbergen sich zwei unterschiedliche Ansätze. „Have Backbone“ bedeutet, sich etwas zu sagen trauen, beispielsweise: „Das ist falsch, die Fakten sind anders“, und das in respektvoller Art und Weise. Nicht in Hierarchien denken, sondern sachlich: „Ich habe hier einen Punkt, ich bin für meinen Bereich Expert:in und ich kann da eine Aussage treffen.“ Und dabei klar zum Ausdruck zu bringen, warum das so ist und die eigene Position so gut wie möglich mit Fakten und Daten zu untermauern.

Der zweite Ansatz ist der „Commit-Part“. Er bedeutet, wenn etwas entschieden ist, auch zu sagen: „Okay, jetzt haben wir es entschieden und jetzt bin ich auch dabei, wir gehen jetzt da alle in die eine Richtung.“ Man arbeitet mit dem Team und nicht dagegen.

Dieses Principle mag ich sehr gerne. Es gibt Mitarbeiter:innen, die haben so etwas wie einen sportlichen Ehrgeiz, Ergebnisse zu erreichen. Sie sagen: „Hey, ich will das Ergebnis erreichen.“ Daraus ergeben sich oft kreative Ideen, weil Blocker umschifft werden müssen, wenn es mal nicht vorangeht, wenn es nicht funktioniert, wenn es nicht so ist, wie geplant.

Gute Kandidatin:innen haben Ideen oder haben in der Vergangenheit schon gezeigt, wie sie solche Blocker umgehen und ein Ergebnis liefern konnten für ein Ziel, das zunächst nicht erreichbar schien. Sie haben es aber trotzdem erreicht. Das ist für mich „Passion for Delivering“ oder „Ergebnisse liefern“.

Was dabei wichtig ist: Wir wollen die richtigen Ergebnisse erreichen. Also nicht blind in irgendeine Richtung laufen, sondern anpassungsfähig bleiben, sich auch trauen zu sagen:

„Das ist nicht mehr das richtige Ergebnis. Wir müssen an unserem Ziel irgendetwas ändern.“

Das hat für mich extrem viel mit Diversity zu tun. Mit Respekt für verschiedenste Lebensansätze und Bedürfnisse. Für diese verschiedenen Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen das richtige Umfeld zu schaffen. Eine sichere Umgebung für Mitarbeiter:innen mit den unterschiedlichsten Hintergründen abzubilden. Alle mit tiefem Respekt zu behandeln, mit Wertschätzung, sie zu informieren, sie zu unterstützen. Das ist für mich das Wichtige dabei. Auf der anderen Seite auch: Gute Ergebnisse der Mitarbeiter:innen herauszustellen und anzuerkennen.

Wir haben eine Verantwortung und sie schon immer gehabt. Auch in einem Ein-Personen-Unternehmen gibt es „Responsibility“, also Verantwortung, für das, was die Person tut. Natürlich ist die Auswirkung eines größeren Unternehmen wesentlich größer. Die Dinge, die wir auf den Weg bringen, beeinflussen das Leben unserer Mitarbeiter:innen, Kund:innen und unserer Umwelt.

Zu überlegen, was langfristig aus meinen Projekten entsteht, ist hier wichtig. Aber auch zu entscheiden, bei schlechten Effekten aufzuhören oder eine bessere Lösung zu suchen.

Dieses Leadership Principle enthält die Komponente, über-den-Tellerrand zu sehen, auch zeitlich. Über die momentane Situation langfristig nachzudenken und zu analysieren, was das für eine Auswirkung hat. Bei Kandidat:innen wollen wir sehen, wie sie sich in der Vergangenheit Gedanken über ihr Handeln und die zu erwartenden Ergebnisse gemacht haben.

Ich habe noch keine Kolleginnen oder Kollegen bei Amazon getroffen, die nicht bestimmte Leadership Principles favorisieren. Wie ist das bei dir?

Die persönliche Vorliebe für ein bestimmtes Leadership Principle hat oft mit der Jobrolle zu tun. Beispielsweise kann „Dive Deep“ im Controlling relevanter sein als für jemand, der im Vertrieb arbeitet. Für mich persönlich ist die 100%ige Kundenorientierung ein Leitprinzip, das ich favorisiere: Projekte aus Sicht der Kund:innen zu starten und bei den Ansätze rückwärts zu arbeiten. Das ist der große Leitstern. Die anderen Leadership Principles sind für mich die Wege, um das möglichst gut zu machen. Wenn wir das für die Kund:innen tun können, Wow-Effekte liefern, „Trust“ und ein Ergebnis erzielen, das wichtig ist. Das ist für mich unsere Existenzberechtigung.